面接で苦手な人を聞かれたら？答え方のポイントとタイプ別例文20選！

面接で「苦手な人がいたらどうするか」と聞かれた際、回答に困ってしまう就活生もいるでしょう。人間関係の質問は正解が分かりにくく、答え方によって評価が下がってしまうのではないかと不安になってしまうものです。

この記事では、面接官が「苦手な人」について質問する意図や具体的な回答方法、状況別の例文を紹介します。苦手な人への接し方をポジティブに言い換えることで、自信をもって面接に臨めるでしょう。

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面接で「苦手な人」について聞かれる理由

面接官が「苦手な人」に関する質問をするのは、単に嫌いなタイプを知りたいわけではありません。組織という集団のなかで、あなたが周囲とどのように折り合いをつけ、成果を出せる人物なのかを見極めようとしているのです。

ここでは、面接で苦手な人について聞かれる理由を4つ解説します。「苦手な人はいるか」「苦手な人とはどう関わるか」といった質問に回答する際の参考にしてください。

就活生の考え方や人間性を知るため

面接官は苦手な人を聞くことで、就活生の価値観や人間性をチェックしている場合があります。

たとえば、「時間にルーズな人が苦手」であれば、「本人は時間を守ることを意識するタイプなのだろう」と推測できるでしょう。人柄が自社の社風にマッチするかどうかは、採用の合否を分ける重要な判断材料となります。

面接は、自分の考え方や人間性を企業に知ってもらい、採用したいと思ってもらうための場です。「就活のやり方と流れを解説！準備から内定までのポイントと相談先も紹介」の記事では、面接をはじめとした就活のやり方を紹介しているので、ぜひ参考にしてください。

困難な状況への対応力を把握するため

面接で苦手な人について聞くのは、困難な状況への適応力を把握するためでもあります。仕事は思いどおりにいかない場面が多々あり、柔軟な対応力が必要だからです。

苦手な相手とどのように向き合うかという問いは、ビジネスにおける対人トラブルを未然に防ぎ、円滑に業務を遂行できるかどうかを測る指標となります。感情にまかせて周囲と衝突してしまうようでは、組織として成果を出すのは難しいでしょう。

面接官は、苦手な人との具体的な接し方を聞くことで、就活生がどのような状況下でも冷静に考え、適切に行動できる人物かどうかを見極めています。

苦手な人とも協力できるかを見るため

「どのような人とも協力して仕事をできるか」という点も、面接官が注目するポイントです。仕事では、自分と価値観が異なる人や、苦手だと感じる人ともチームを組んで成果を出さなければなりません。

企業は、不要な人間関係のトラブルを避け、組織として円滑に機能することを求める傾向があります。そのため、誰とでも建設的なコミュニケーションを取り、協力し合える人材は評価されるでしょう。

企業は、面接で苦手な人を聞くことで、性格が合わない人にも拒否反応を示さず良好な関係を築ける人物なのかを判断しているのです。

誠実に質問に答えられる人物かを確認するため

「苦手な人」という答えにくい質問への向き合い方から、その人の誠実さや客観性もチェックされている場合があります。

評価が下がることを恐れて、「苦手な人はいません」「誰とでもうまくやれます」といった回答をする人もいるでしょう。しかし、さまざまな人と関わる生活のなかで、苦手な人が1人もいないのは不自然であり、面接官は「本音を言っていない」「自分を良く見せようとしている」と判断する可能性があります。

企業が求めているのは完璧な人間ではなく、自分の弱点や負の感情を認めたうえで、どのように対処すべきかを考えられる人材です。嘘をついて自分を良く見せるよりも、本音を話したうえで解決方法や対処方法を提示したほうが、評価は高くなるでしょう。

面接で高評価を得るためには事前準備が重要です。「就活の面接対策をしたい！新卒におすすめの方法や頻出質問110選を紹介」の記事を参考に、面接対策を万全に行いましょう。

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面接での「苦手な人」の答え方4ステップ

苦手な人に関する質問はネガティブな回答になりやすいため、論理的な構成で話すことが重要です。以下の4つのステップに沿って、前向きで説得力のある回答を準備しましょう。

1.どんな人が苦手か結論から伝える

まず、苦手な人の特徴や性格を、下記のようにひと言で説明しましょう。

・私が苦手な人は、時間にルーズな人です
・私は責任感のない人が苦手です
・私が苦手な性格は協調性がない人です

苦手な人の特徴を始めに伝えると、面接官はそのあとに続く話を聞きやすくなります。面接は、就活生と面接官のコミュニケーションの場です。相手が理解しやすいように、結論から伝えましょう。

面接では、話す順番のほかに言葉遣いも重視されます。「あなたの話し方は大丈夫？就活に必要な言葉遣いとは」の記事では、面接での適切な言葉遣いをまとめているので、ご参照ください。

2.苦手な理由を具体的に提示する

次に、なぜそのタイプが苦手なのか、背景となる理由や過去の経験を付け加えます。ここで重要なのは、感情的にならず、客観的に話すことです。

単に「自分勝手で腹が立つから」といった個人的な感情ではなく、「チームの進捗に影響が出てしまうため、戸惑いを感じてしまう」というように、実務上の支障や組織への影響を理由に据えるのが賢明でしょう。

自分の価値観とどのように合わないのかを論理的に説明することで、あなたが大切にしている仕事への姿勢や信念のアピールにつながります。

就活での具体的なエピソードの話し方は、「就活で自分のエピソードはどう伝える？伝え方のコツや注意点を解説」の記事で詳しくまとめているので、あわせてご覧ください。

3.苦手な人と接する際に意識している工夫を伝える

面接では、苦手な人の特徴を答えるだけでなく、その相手とどのように接しているかという「具体的な工夫」をセットで伝えましょう。苦手な人の特徴を述べただけでは、面接官が知りたがっている対応力や人柄が示せないからです。

たとえば、「相手の長所を探すようにした」「コミュニケーションの頻度をあえて増やして誤解を解いた」など、過去の経験に基づいた自分なりの歩み寄り方を提示します。

具体的な対処法を伝えることで、「どのような相手とも建設的に向き合おうとする姿勢」や、実社会における対人能力をアピールできるでしょう。

4.入社後の対処法を前向きに伝える

最後に、これまでの経験を活かして、入社後に苦手な人と出会った際、どのように振る舞うのかを伝えましょう。過去の経験を未来の業務に結びつけることで、回答全体が前向きで一貫性のある印象に仕上がります。

たとえば、「社会に出れば多様な価値観を持つ方がいらっしゃると理解しています。どのような相手とも目的を共有し、協力して成果を出したいと考えています」といった姿勢を示しましょう。

面接官に「苦手な人がいても、この人なら安心して現場を任せられる」と思わせることが、この質問に対する回答で目指すべき着地点です。

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面接で「苦手な人」について答える際のポイント

「苦手な人」に関する回答内容をブラッシュアップするために、以下で紹介する3つのポイントを意識しましょう。単なる感想で終わらせず、戦略的に自分を売り込むことが大切です。

「苦手」を「業務遂行上のリスク」として考える

「なんとなく苦手」といった個人的な感情ではなく、仕事を進めるうえでどのような支障が出るかを軸に考えることが大切です。

以下の表に、苦手なタイプを「業務上のリスク」に言い換えた具体例をまとめました。

なぜそのタイプが苦手なのかという理由を、「業務の質や生産性の低下」と結びつけて考えてみてください。そうすることで、「苦手」を単なる不満ではなく、プロフェッショナルとしてのリスク管理能力としてアピールできるでしょう。

ほかのアピールと関連した内容にする

自分の性格や特徴に一貫性をもたせるために、「苦手なタイプ」を自己PRや強みなどのほかのアピール内容と関連づけるのがおすすめです。そうすることで、面接官はあなたがどのような性格なのかイメージしやすくなります。

たとえば、面接で「苦手な人は時間を守らない人」と答えたとしましょう。そのうえで、自己PRでは「誠実さ」「真面目さ」をアピールすれば、「真面目だから時間を守る人だ」「誠実だから時間を破って迷惑を掛けるのが嫌いなのだろう」と想像できます。

「苦手な人」という質問だけに焦点を当てるのではなく、面接全体を通して伝えたい「自分の軸」と矛盾がないかを意識してみましょう。

企業の求める人物像を意識する

企業の求める人物像を調べ、対照的な性格を「苦手な人」として回答するのもおすすめです。企業研究を行い、どのような人物が評価されるか確認しておきましょう。

たとえば、チームワークを求める企業では、「協調性がない人は苦手」と伝えればチームワークを大事にしていることが伝わります。

企業研究の進め方については、「企業研究とは？目的や手順を解説！ポイントを押さえて就職成功を目指そう！」で詳しく解説しているので、ぜひ参考にしてください。企業の求める人物像に合わせて、あなたの特徴をアピールしてみましょう。

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面接で「苦手な人」を回答する際の例文20選

ここでは、面接で苦手な人について聞かれたときの答え方の例文を紹介します。自分の経験に近いものを参考にしてみてください。

例文1：協調性がない人

私が苦手だと感じるのは、周囲との協調を大切にしない人です。チームで成果を最大化したいと考える私にとって、情報の共有不足や独断専行は、業務全体のリスクになると感じるからです。

大学のゼミで共同論文を執筆した際、1人のメンバーが自分の担当箇所を全く共有せず、独自の判断で進めてしまうことがありました。私はまず、その方を責めるのではなく、共有が漏れることで生じる「全体の論理的整合性が崩れるリスク」を客観的に伝えました。

そのうえで、週に1度の短時間ミーティングを提案し、進捗を可視化する共有シートを導入しました。こまめにコミュニケーションをとるうちに、その方も「周囲に合わせるほうが自分の作業も楽になる」と気づいてくれ、最終的に質の高い論文を完成させることができました。

入社後も、個々の強みを活かしつつ、組織としての結束力を高めるための働きかけを自分から行っていきたいと考えています。

「協調性がない」という抽象的な表現を、「情報の共有不足」「独断専行」といったビジネス上のリスクに落とし込んでいる点がポイントです。対策として「共有シートの導入」など具体的な仕組み作りを提示することで、感情的に対処せず、論理的に解決する能力をアピールしています。

「協調性がない人が苦手」と答えたうえで、自己PRで自らの協調性をアピールするとより効果的です。自己PRの例文は「協調性を自己PRで伝えるコツは？アピールに効果的な作り方や例文を解説」の記事で紹介しているので、参考にしてください。

例文2：時間にルーズな人

私が苦手意識を感じるのは、約束の時間や期限を守らないことに抵抗がない人です。仕事において時間は有限かつ貴重なリソースであり、一人の遅れがチーム全体の進行を停滞させ、社外からの信頼を損なう原因になると考えるからです。

以前、イベント運営のボランティアに参加した際、会議への遅刻や資料提出の遅れが目立つメンバーがいました。私はその方に対し、単に「守ってください」と促すのではなく、全体のスケジュール表を共有し、その方の作業が遅れることで次に控えている担当者にどのような実害が出るかを数値化して伝えました。

また、期限の2日前を中間報告日とし、進捗をフォローする役割を自ら買って出ました。結果として、その後の作業はすべて期限内に完了し、イベントも成功しました。

社会に出ても、納期遵守は信頼の基本です。もしルーズな方がいても、仕組み化や事前のフォローでプロジェクトを完遂させたいと考えています。

「時間にルーズ」を「信頼失墜のリスク」と定義し、プロ意識の高さを伝えています。対処法として中間報告日の設定という具体的なタスク管理手法を挙げることで、入社後もスケジュール管理ができるイメージをもたせられるでしょう。

例文3：嘘をつく人

自分を良く見せるため、あるいはミスを隠すために事実と異なる報告をする方に苦手意識があります。信頼関係が土台となる組織において、虚偽の報告は重大な経営判断ミスを招く恐れがあると考えるからです。

以前のアルバイト先で、発注ミスを隠して事後報告をしてしまう後輩がいました。私は感情的に責めるのではなく、まずは「ミスは誰にでもあること。大切なのは早期解決だ」と伝え、報告しやすい心理的安全性を確保することに努めました。

そのうえで、ミスが発生した際のフローをマニュアル化し、事実ベースで即座に共有するルールを徹底しました。結果として、後輩はミスを隠さなくなり、店舗全体のトラブル対応スピードも向上しました。この経験から、誠実なコミュニケーションが組織の危機管理に直結することを学びました。

入社後も、透明性の高い情報共有を自ら実践し、トラブルを未然に防ぐ健全なチーム作りに貢献したいと考えています。

「嘘」を「事実と異なる報告」と言い換え、ビジネス上の情報精度の問題として説明しています。また、自分の正義感を押し付けるのではなく、組織全体の危機管理能力を高める解決策を提示している点がポイントです。

例文4：挨拶ができない人

コミュニケーションの基本である挨拶をおろそかにする方に苦手意識を覚えます。挨拶がない環境では心理的な壁ができ、些細な相談や情報のやり取りがしにくくなると感じるからです。

以前、学園祭の実行委員を務めた際、他部署との連携がうまくいかず、挨拶さえ交わさない冷え切った関係の時期がありました。私はこの状況を改善するため、相手からの反応を期待せず、私から毎日明るく、かつ相手の名前を呼んで挨拶を続けることを徹底しました。

当初は反応が薄かったものの、1ヶ月ほど続けるうちに相手からも自然と挨拶が返ってくるようになり、業務上の相談もスムーズに流れるようになりました。この経験から、挨拶は単なるマナーではなく、円滑な業務遂行のための潤滑油であることを実感しました。

職場においても、自ら進んで明るい雰囲気を作り出し、周囲が意見を出しやすい風通しの良い環境作りに尽力いたします。

挨拶を単なるマナーではなく、業務の潤滑油や相談しやすさの基盤として捉えている点がポイントです。「相手が変わるのを待たず、自分からアクションを起こす」という主体性は、企業から評価されるでしょう。

例文5：悪口をいう人

周囲の欠点ばかりを指摘し、悪口や不満を口にする方に苦手意識を感じます。ネガティブな発言は伝染しやすく、チーム全体の士気を著しく下げて生産性を損なうことにつながると考えるからです。

サークル活動で、運営方針への不満を周囲に漏らすメンバーがいた際、私はあえてその方の話を一度最後まで聞き切るようにしました。そのうえで、不満を「改善提案」に変換するよう働きかけました。

「〇〇さんの視点は鋭いので、不満で終わらせず、次の会議で具体的な改善案として出してみませんか？」と促したのです。また、私自身は常にポジティブな側面を強調して発信し続けました。結果として、その方も前向きな発言が増え、チームに活気が戻りました。

入社後も、批判を建設的な議論に変える橋渡し役として動き、どんな困難な状況下でもメンバーの意欲を高め、目標に向かって前進し続けられる環境を作っていきたいです。

悪口を「生産性を下げるリスク」と定義し、それに対して傾聴と改善提案への働きかけという高度な手法で対応しています。単に避けるのではなく、相手のエネルギーをプラスの方向に転換させようとする姿勢は、将来のリーダー候補としての資質を感じさせることにつながるでしょう。

例文6：約束を守らない人

私は、口約束であってもそれを軽視し、守らない方に苦手意識を感じます。一つひとつの小さな約束の積み重ねが信頼の土台であり、それが崩れるとチームとしての連動性が失われ、最終的に大きな損失を招くと考えるからです。

学生時代のアルバイト先で、シフトの交代や備品の補充といった細かな約束を忘れてしまう同僚がいました。私は相手を責めるのではなく、タスクを忘れないための仕組みを提案しました。具体的には、共通のメモボードを作成し、約束事項をその場で見える化する習慣を二人で始めました。

記録に残る形にしたことで、相手も責任を自覚するようになり、約束の不履行はほぼゼロになりました。この経験から、個人の性質に頼らず、仕組みで信頼を担保する重要性を学びました。

入社後も、相手の状況に合わせたフォローや可視化を行い、チーム全体の約束が確実に完遂されるよう努めたいと考えています。

約束を「信頼の土台」と捉え、その不履行がチームに及ぼすリスクを述べています。個人の不注意を攻撃するのではなく、メモボードによる可視化という具体的な対策を提示している点がポイントです。

例文7：高圧的な人

自分の意見を一方的に押し付け、高圧的な態度をとる方に苦手意識を感じます。周囲が萎縮して意見を言えなくなると、多様な視点が失われ、誤った意思決定につながるリスクがあるからです。

以前、所属していたゼミの議論で、他者の意見を強く否定し、自分の案を通そうとする方がいました。私はその威圧感に気圧されることなく、まずは相手の主張を最後まで真摯に聞き、理解を示すことに努めました。

そのうえで、「〇〇さんの案を活かしつつ、懸念されるこのリスクを補うために、別の視点も検討しませんか」と、客観的な事実に基づいた提案を行いました。感情に流されず、冷静なデータや根拠を提示し続けた結果、最終的にはチーム全員が納得する結論に至りました。

入社後も、どのような相手に対しても誠実に向き合い、論理的な対話を通じて、組織にとっての最適解を導き出せるよう努力いたします。

高圧的な相手を「意思決定を歪めるリスク」として捉えています。相手を否定せず、一度受け止めるという高度な交渉術を用いている点がポイントです。感情的な相手に対しても冷静に対抗できる精神的なタフさと論理的思考力は、評価につながるでしょう。

例文8：すぐに否定する人

新しい提案やアイデアに対し、根拠なく無理だと否定から入る方に苦手意識を覚えます。否定的な空気は挑戦を阻害し、組織の成長機会を奪うことにつながると考えるからです。

サークルの企画会議で、新しいイベント案に対しすぐに否定的な意見を出すメンバーがいました。私は、その否定を「課題の洗い出し」だとポジティブに捉え直しました。

具体的には、「確かにご指摘のとおり予算の面は課題ですね。では、どうすればその課題をクリアできるか一緒に考えませんか？」と問いかけ、否定を建設的な議論の出発点に変えるよう工夫しました。このように、課題を一つずつ潰すことで、否定していたメンバーも最後には協力者になってくれました。

入社後も、否定的な意見をブラッシュアップのためのヒントに変換し、困難を乗り越えて新しい価値を創造できるチーム作りに貢献したいと考えています。

否定を「成長の阻害」と定義し、それを課題の抽出として再定義する前向きな姿勢がポイントです。否定的な人を敵視せず、議論の協力者に巻き込んでいく力は、周囲と協力して進める業務において武器となります。課題解決への主体性と柔軟性を同時にアピールできる回答といえるでしょう。

例文9：自己中心的な人

周囲の状況を顧みず、自分の利益や都合を最優先に動く方に苦手意識を感じます。チームの目標よりも個人の事情が優先されると、連携が乱れ、全体のパフォーマンスが低下してしまうからです。

長期インターン中、自分の担当範囲以外の業務を一切拒否する方がいました。私はその方に対し、チーム全体の進捗がその方の将来的な評価やメリットにどのように直結するかを、客観的に説明するようにしました。

「ここでのサポートが、後に〇〇さんの業務を楽にすることにつながります」といった、相手の利益に寄り添う伝え方を意識したのです。結果、その方も徐々に周囲を助ける動きを見せてくれるようになりました。

入社後も、独りよがりにならず、常に「チームの成功が個人の成長につながる」という意識をもち、全体最適を考えた行動を徹底することで、組織の成果最大化に貢献したいです。

自己中心性を「全体パフォーマンスの低下」と結びつけています。相手を説得する際に、正論をぶつけるのではなく、相手側のメリットを提示して行動を変えさせる手法は、高いコミュニケーション能力の証明となるでしょう。

例文10：話を聞かない人

他者の話を最後まで聞かず、一方的に話し続けてしまう方に苦手意識があります。正確な情報の授受ができなくなると、誤解が生じ、取り返しのつかないミスを招く原因になると考えるからです。

グループワークにおいて、他人の意見を遮って自分の話をしてしまう方がいました。私はコミュニケーションの質を担保するため、あえて「視覚情報」を活用する工夫をしました。

ホワイトボードに全員の意見をリアルタイムで書き出し、今誰がどの部分について話しているかを明確に可視化したのです。これにより、話が脱線したり独占されたりすることを防ぎ、全員が納得感をもって議論に参加できる環境を作りました。

入社後も、単なる対話に頼るだけでなく、記録やツールの活用を通じて認識のズレを徹底的に排除し、確実かつ円滑に業務を推進していく所存です。

話を聞かないという性質を「情報精度の低下」と定義しています。対話のコツだけでなく、ホワイトボードを利用した可視化という方法を用いて解決している点が、具体的で説得力があります。状況を客観的に判断し、適切なツールを使って場をコントロールする能力は、ビジネスの現場で重宝されるでしょう。

また、話を聞かない人が苦手な場合、自分が「聞き上手」「傾聴力がある」というアピールにつなげるのも効果的です。効果的な伝え方を知りたい方は、「「聞き上手」を自己PRに！説得力のある伝え方はこれだ」の記事をご覧ください。

例文11：無気力な人

主体性がなく指示を待つばかりの無気力な方に、苦手意識を感じることがあります。組織において一人ひとりの当事者意識が欠けると、変化への対応が遅れ、活気が失われてしまうと感じるからです。

学園祭の係で、やる気が感じられず作業が滞っていた後輩がいました。私は頭ごなしに注意するのではなく、まずは対話を通じて相手の興味関心を探りました。そのうえで、その方の得意なデザイン作成という特定の役割を明確に切り出し、責任をもって任せることにしました。

「〇〇さんにしかできない仕事だ」と期待を伝えたところ、後輩は自らアイデアを出すほど積極的に動いてくれるようになりました。

入社後も、周囲のモチベーションに気を配り、メンバーそれぞれの強みを引き出す働きかけをすることで、組織全体の活力を高めていきたいと考えています。

無気力を「組織の停滞リスク」と捉え、それに対して役割を明確化し、強みを活用するというマネジメント手法で対応しています。相手の自尊心を傷つけずに主体性を引き出す手法は、将来的なリーダー・後輩育成の適性を感じさせるでしょう。

例文12：感情的になりやすい人

感情の起伏が激しく、些細なことで苛立ちを周囲にぶつけてしまう方に苦手意識を感じます。周囲が顔色を伺うようになると、率直な意見交換が妨げられ、本質的な課題解決が遠のいてしまうからです。

アルバイト先のリーダーが忙しさから感情的になる場面が多々ありました。私はその方の感情に同調したり怯えたりせず、常に一定の落ち着いたトーンで接することを心掛けました。報告の際は、感情的な議論を避けるため「事実・経過・結論」を簡潔にまとめたメモを渡し、論理的に状況を把握してもらう工夫をしました。

冷静な対応を貫いたことで、次第にリーダーも落ち着いて話を聞いてくれるようになり、業務のミスも減少しました。入社後も、不測の事態に動じず、常に冷静な判断を保つことで、チームの安定感を支える存在でありたいと考えています。

感情的な相手を「本質的な解決を妨げるリスク」としています。対処法として、動じないこととメモでの報告を挙げており、実務での応用力の高さを示しています。ストレス耐性と、相手のペースに巻き込まれない自律性の高さが、アピールポイントとなるでしょう。

例文13：人によって態度を変える人

相手の立場や役職によって態度を変える方に苦手意識を覚えます。組織内の公平性が失われ、立場が弱い人への配慮が欠けることで、チームの連帯感が損なわれる恐れがあるからです。

以前、特定の相手にだけ厳しい態度をとる友人がいました。私はその方に対し、直接批判するのではなく、私自身が誰に対しても一貫して敬意をもち、公平に接する姿勢を背中で見せるようにしました。また、攻撃されている側の方を積極的にフォローし、孤立させないように努めました。

私の毅然とした態度と、周囲の信頼関係が深まった様子を見て、その方も次第に偏った態度を改めるようになりました。入社後も、立場に関わらず誠実かつ公平に対話することを信条とし、誰もが尊重され、最大限の力を発揮できるような健全な人間関係の構築に貢献したいです。

態度の変化を「組織の公平性の欠如」という視点で捉えています。直接の対立を避け、自身の一貫した行動によって環境を変えていくアプローチは、精神的な成熟度の高さを示せるでしょう。倫理観の強さと、周囲をさりげなくフォローする協調性の両方を兼ね備えていることもアピールできます。

例文14：ネガティブな人

物事を否定的に捉え、「どうせできない」といった発言を繰り返す方に苦手意識を感じます。ネガティブな思考はチームの士気を下げ、挑戦を躊躇させてしまうことがあるからです。

ゼミでの研究中、困難な壁に直面するたびに弱音を吐くメンバーがいました。私はその方の不安を無視するのではなく、まずは「確かにそこは難しいですよね」と共感を示しました。そのうえで、問題を小さく分割し、「今日中にこのデータだけ整理すれば、一歩前進しませんか？」と、小さな成功体験を積み重ねる提案をし続けました。

目標を可視化し、小さな達成を一緒に喜ぶうちに、その方も次第に前向きに課題に取り組むようになりました。入社後も、困難な状況こそ明るく振る舞い、課題を解決可能なステップに分解することで、チームを停滞させずに前進させる原動力になりたいです。

ネガティブを「士気の低下・挑戦の阻害」と定義しています。共感を示しつつ、目標を細分化するという、コーチング的な手法を用いている点がポイントです。状況を好転させる具体的なアクションをもっており、困難に直面しても投げ出さない粘り強さのアピールにつながります。

例文15：いい加減な人

細部を軽視し、「これくらいで大丈夫」と仕事をいい加減に済ませてしまう方に苦手意識を感じます。プロとしての品質へのこだわりが欠けると、最終的に顧客からの信頼を失い、組織のブランドを傷つけることにつながると考えるからです。

以前のインターン先で、資料の誤字脱字や数値の確認を怠るメンバーがいました。私は相手を責めるのではなく、ミスを未然に防ぐ相互チェックの仕組みを提案しました。具体的には、提出前に必ずペアで確認し合うチェックリストを作成し、確認作業をルーティン化しました。

チェックを徹底したことで、資料の質が向上し、上司からも高い評価を得られました。入社後も、細部へのこだわりを捨てず、かつ個人の意識だけに頼らない「仕組みによる品質管理」を推進することで、会社の信頼を支えていきたいと考えています。

いい加減を「ブランド毀損・信頼喪失のリスク」と結びつけています。自身の強みが緻密さや責任感であることを暗に示しつつ、チェックリストの導入という実務的な解決策を出している点が評価されるポイントでしょう。プロ意識の高さと、チーム全体の底上げを考える視点の両方が伝わります。

例文16：優柔不断な人

物事を決断できず、いつまでも先延ばしにしてしまう方に苦手意識を覚えます。意思決定の遅れは、ビジネスチャンスを逃すだけでなく、周囲の作業を止めてしまう実害があるからです。

部活動で、合宿の行先やプランをなかなか決められないリーダーがいました。私はリーダーを急かすのではなく、決断に必要な材料を整理して提示することに徹しました。選択肢を3つに絞り、それぞれのメリット・デメリット、予算を比較表にまとめて渡したのです。

判断基準を明確にしたことで、リーダーは即座に決断できるようになり、準備もスムーズに進みました。入社後も、スピード感を重視し、周囲が迷っているときには、適切な情報整理と判断材料の提供を行うことで、組織の意思決定を迅速化させるサポートをしていきたいです。

優柔不断を「意思決定の遅れによる機会損失」と捉えています。相手を否定せず、相手が苦手な情報整理を代行してあげるという、建設的なサポート方法が具体的です。自分の立ち回りを柔軟に変え、組織を前進させる役割ができることを示しており、調整能力の高さをアピールできるでしょう。

例文17：報連相ができない人

仕事の進捗や問題を共有せず、自己判断で進めてしまう方に苦手意識を感じます。情報の非対称性が生まれると、トラブルの早期発見が遅れ、被害が拡大するリスクがあるからです。

アルバイトで、ミスを報告せずに自分で解決しようとして事態を悪化させてしまう後輩がいました。私は「ミスは責めないが、報告がないことはリスクだ」と話し、報連相を徹底する目的を共有しました。

さらに、1日の終わりに5分間のチャット報告をルール化し、報告に対して必ず「共有ありがとう」と感謝を伝えるようにしました。心理的ハードルを下げたことで、後輩からの相談が劇的に増え、トラブルを未然に防げるようになりました。

入社後も、コミュニケーションの基本を自ら徹底し、情報共有が活発に行われる風通しの良い組織作りに尽力したいと考えています。

報連相の欠如を「トラブルの拡大リスク」として論理的に述べています。報告をルール化するだけでなく、感謝を伝えて心理的ハードルを下げるという人間心理に基づいた工夫を行っている点がポイントです。マネジメントの基礎を理解しており、組織の円滑な運営に貢献できる人材であることを印象付けられるでしょう。

例文18：気分屋な人

その日の感情や体調によって言動が変わり、指示が二転三転してしまう方に苦手意識を感じます。周囲の作業に混乱が生じ、無駄な工数が発生してしまうからです。

サークル活動で、気分によって意見を変える幹部がいました。私はその方に振り回されないよう、指示を受けた直後に「今の内容をまとめましたので、ご確認をお願いします」と、内容を文面（LINEやメール）で送ることを徹底しました。

記録に残すことで、あとからの変更があった際も「前回の決定事項」をベースに冷静に話し合えるようになり、手戻りを最小限に抑えられるようになりました。

入社後も、不確実な状況下でも冷静さを保ち、事実と記録をベースにした正確な業務遂行を心掛けることで、チームに安心感と確実性を提供したいと考えています。

気分屋を「無駄な工数の発生」と定義し、記録（エビデンス）を残すという、ビジネスにおいて不可欠な習慣を提示しています。相手を非難せず、自身の防衛策として始めた工夫が結果的に組織のミス防止につながっている点がポイントです。

例文19：マナーがない人

公共の場やビジネスの場において、最低限の礼儀やマナーを守らない方に苦手意識を感じます。マナーの欠如は相手への敬意の欠如と捉えられ、社会的信用を失墜させる原因になると考えるからです。

以前、他校との交流会で、無作法な態度をとるメンバーが周囲にいました。私は直接その方を注意して波風を立てるのではなく、私自身が誰よりも丁寧な挨拶や所作を徹底し、手本となる振る舞いを心掛けました。また、場を和ませるために率先して配慮ある言動を重ねることで、周囲の空気感を引き締めるよう努めました。

私の姿勢を見たその方も、次第に場にふさわしい態度を意識するようになりました。入社後も、会社の看板を背負っている自覚を常にもち、品位ある行動を通じて顧客や取引先との強固な信頼関係を築き、会社の価値を高めていきたいと考えています。

マナーの欠如を「社会的信用の失墜」と定義し、感情的に注意するのではなく、自身の振る舞いで周囲を律するという対処法を示しています。社会人になるうえでの自覚が備わっていることのアピールになり、特に接客業や営業職など、マナーが重視される企業で評価されるでしょう。

例文20：責任感がない人

やるべきことを最後までやり遂げず、途中で投げ出してしまう方に苦手意識を感じます。誰かがフォローしてくれるという甘えは、チームの信頼関係を壊し、成果の質を下げてしまうと思うからです。

ゼミの共同発表で、締め切り直前に「終わらない」と作業を投げ出しそうになったメンバーがいました。私は代わって作業をするのではなく、その方の担当箇所の重要性を再度伝え、残りの作業を細分化してスケジュールを立て直しました。

伴走しながら「ここまで終われば大丈夫」と励まし続け、最後は本人の手で完成させてもらいました。苦労をともにしたことで、その方も最後は達成感を覚え、責任をもつ大切さを分かってくれました。

入社後も、自身のミッションを完遂するのはもちろん、周囲の当事者意識を高める働きかけを行うことで、最後までやり抜く強い組織を作っていきたいです。

無責任を「信頼崩壊・成果低下のリスク」としています。代わりにやるのではなく、本人の手で完遂させるよう導く姿勢は、リーダーシップの高さのアピールにつながるでしょう。

面接での回答内容を考える際は、これらの例文を参考に実体験に当てはめて、自分だけのオリジナルのエピソードを盛り込みましょう。

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面接で「苦手な人」を答えるときのNG例

アピールにつながると思って伝えた内容が、逆効果になるパターンもあります。以下のNG例に当てはまっていないか、自分が回答しようと思っている内容を一度見直してみてください。

「苦手な人はいない」と回答する

「苦手な人はいない」「誰とでも仲良くできます」という回答は避けましょう。一見長所のように聞こえますが、面接官に「思い浮かばずにとっさにいないと答えているのではないか」「良い人に見られたいだけなのでは」と捉えられるリスクがあります。

また、社会に出れば多様な人間と接する機会があるため、苦手な人が全くいないというのは不自然です。嘘をついていると思われる可能性もあるため、自分の価値観を深掘りし、何かしらの「苦手な傾向」を見つけておく必要があります。

大切なのは、「苦手＝欠点」と捉えるのではなく、自分の価値観や違和感をどこまで客観視できているかという点です。苦手な傾向を自覚していることは、自分自身の性格を深く理解し、困難な人間関係にも先回りして対策を立てられる自己管理能力の証明ともいえます。

「嫌いな人」など直接的に表現する

「嫌い」「生理的に無理」といった感情的な言葉を使うのは厳禁です。面接はビジネスの場であり、語彙の選択からもあなたの知性や感情コントロール能力が見られています。

「苦手」という言葉にとどめるか、「〇〇な傾向のある方には少し戸惑うことがあります」といった、ややソフトな表現を選びましょう。相手を攻撃するようなニュアンスを排除し、あくまで自分側の感じ方や業務上の課題として冷静に描写することが大切です。

「関わらないようにしている」と伝える

「苦手だと感じた人とは話さない」「関わらないようにして無視する」など、苦手な人を避けてやり過ごすような回答はマイナスイメージにつながる恐れがあるので避けましょう。業務を進めるうえで、苦手な人を避け続けることは現実的ではありません。

企業は応募者の問題解決能力や対応力を見極めようとしています。問題から目を逸らそうとする姿勢は、「逃げ癖があるのでは」「責任感が欠如しているのでは」という印象をもたれる可能性があるでしょう。

苦手な人を避けるのではなく、「△△といった部分が苦手だったが、△△のように働きかけることで分かり合えた」のような、自ら働きかけた内容を話すことをおすすめします。

苦手なタイプをとにかく伝える

「怒りっぽい人が苦手です。また、時間を守らない人やお金にルーズな人も苦手です」のように、自分の苦手なタイプを次々と話すのは避けましょう。面接官はただ苦手なタイプを聞きたいのではなく、苦手な人に対してどのように対応するのかを確かめたいのです。

苦手なタイプを次々に伝えてしまうと、「人間関係の好き嫌いが激しく、協力して仕事ができないのでは？」と思われてしまう可能性があります。面接では、苦手な人の要素は1つに絞りましょう。

面接は回答内容によっては、選考に落ちてしまうこともあります。そのようなときは早急に気持ちを切り替える必要があるでしょう。「面接に落ちたときのメンタル切り替え方法とは？原因や対処法も紹介」の記事では、メンタルを切り替える方法をまとめています。

内面以外の理由を伝える

面接で苦手な人について話すときに、「清潔感のない人が嫌い」「声が大き過ぎる人が嫌い」といった内面以外の理由を挙げるのは避けるべきでしょう。回答から自分の長所や強みをアピールできないばかりか、偏見のある人というネガティブな印象を与える可能性があるからです。

あくまで周囲との関わり方や、チームへの取り組み方といった「内面や行動原理」にフォーカスした内容を選んでください。コンプライアンスの観点からも、倫理観を疑われるような回答は避けるべきです。

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苦手な人が思いつかない場合の探し方

苦手な人の特徴が思いつかない場合は、過去の経験を振り返ったり、周りに聞いたりしてみましょう。ここでは、面接での「苦手な人」の質問への答え方が思いつかないときに試したい4つの方法を紹介します。

自己分析で「自分の苦手なタイプ」を具体的に理解する

まずは自己分析を行い、どのような人に苦手意識を感じやすいのか整理しましょう。曖昧な理由で苦手だと感じていた場合、説得力のない回答になる恐れがあります。

自己分析を行う際は、単に「嫌いな人」を思い浮かべるのではなく、「なぜ苦手なのか」「どのような振る舞いに違和感を覚えるのか」を深掘りすることが大切です。理由が具体的になるほど、説得力が高まります。

自己分析の方法は「自己分析とは？就活におすすめの簡単なやり方9選や目的・活用例を解説」で詳しく解説しているので、ぜひ参考にしてください。

これまでのトラブルを振り返る

これまでのトラブルを振り返り、どのようなときに苦手意識を感じたのか思い出してみましょう。自分の許せなかった行動や発言を思い出せば、自分の苦手なタイプが分かってきます。

過去のトラブルを思い出すときは、「なぜトラブルになったのか」「どの部分が苦手だったのか」を思い出してみてください。そうすることで、「友人と喧嘩した→友人が時間を守らなかったから→時間にルーズな人が苦手」のように、自分の苦手とする性格や特徴が見えてくるでしょう。

うまく関われなかった人を思い出す

「苦手」とまではいかなくても、「なんとなく話しにくかった」「意図が伝わらず苦労した」という人を思い返してみるのも有効な方法です。リストアップできたら、その相手との間に、どのようなコミュニケーションのズレがあったのかを分析しましょう。

そのズレの原因（例：情報共有の不足、価値観の相違など）を苦手なタイプとして定義し、当時の自分なりの対処法を振り返ることで、面接で語るべきエピソードが自然とまとまってくるはずです。

友人や家族に聞いてみる

自分だけでは苦手な人の特徴を言語化できない場合、友人や家族に「私ってどんな人を苦手と感じてそう？」聞いてみるのもおすすめです。

「〇〇なニュースを見て怒ってたよね」「〇〇なタイプの人とはあまり話が弾んでないよね」といった客観的な指摘は、自分では気づかなかった「苦手なタイプ」を発見するヒントになります。他人の視点を入れることで、独りよがりではない、より説得力をもつ回答が作れるでしょう。

強みや長所の逆を考える

自分の強みの対極にある性格を探すのも、一つの方法です。あなたの強みが「誠実さ」であれば、苦手な人は「いい加減な人」、強みが「行動力」であれば、苦手な人は「慎重過ぎて動かない人」になる可能性があります。

この手法のメリットは、苦手な理由があなたの長所に直結するため、面接全体を通して「自分軸」がブレない点です。「自分の強みを最大限に発揮したいからこそ、それを阻害する要素（＝苦手なタイプ）が苦手である」という論理的な説明ができるでしょう。

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面接で「苦手な人」の回答に困っているあなたへ

面接官が「苦手な人」について質問するのは、応募者の価値観や人間性を把握すると同時に、ビジネスにおける対人対応力を確認するためです。

社会に出れば、自分とは異なる価値観をもつ相手とも協力して成果を出さなければなりません。企業は「苦手な相手を前にしたとき、どのような振る舞いができる人物か」を知ることで、入社後の適応力を見極めようとしているのです。

こうした質問に対して納得感のある回答を用意するには、事前の準備が欠かせません。もし「自分の考えがうまくまとまらない」「客観的なアドバイスが欲しい」と感じるなら、プロの力を借りるのも一つの手です。

キャリアチケット就職エージェントでは、あなたの希望に合う企業の紹介だけでなく、ESの作成や面接対策など、内定を獲得するためのサポートを1対1で行います。プロの視点であなたの強みを活かした回答づくりについてアドバイスするので、まずはお気軽にご相談ください。

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面接での「苦手な人は？」の質問に関するよくある質問

ここでは、面接での「苦手な人はいますか？」「苦手な人とはどう関わりますか？」といった質問に関するよくある質問をまとめています。

Q.面接で苦手な人との付き合い方を聞かれたら？

A.面接で苦手な人との付き合い方を聞かれたら、簡潔に苦手な人の特徴を答えたうえで、関わり方や対処方法を述べましょう。「付き合わないようにしている」「関わらないようにしている」といった答えは問題から逃げようしている印象を与えるため、おすすめできません。

面接の上手な答え方については、「面接官が見ている6つのポイント！よくある質問と印象アップのコツも解説」の記事をご覧ください。

Q.苦手な人がいないので面接で答えられません

A.面接官は苦手な人との関わり方を知りたがっているため、実際に苦手と感じる人がいなくても「いません」と答えるのは避けましょう。過去に嫌な思いをした経験を思い返したり周囲の人に聞いたりすることで、苦手な人を思い浮かべやすくなります。

苦手な人を思い出すためには、自己分析も効果的です。「『自己分析のやり方がわからない』と悩む人へ方法を解説」の記事を参考にして、自己分析を進めましょう。

Q.面接で苦手な人を正直に答えたらまずい？

A.基本的には嘘をつかず、正直に答えるべきです。しかし、苦手な人の要素として身体的特徴や出自など、内面以外の理由を挙げるのは避けましょう。人を外から見ただけで判断する人物と捉えられ、マイナスイメージにつながる可能性があります。

面接で好印象を残したい方は、「面接の受け答えで好印象を与えるコツは？回答の長さや答え方の例文も紹介」の記事をご覧ください。

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